近段时间，温州一外贸服装企业老总陈斌(化名)，将经营一年多的服装品牌全线停止，并将其开在商业区的几家店面转租，其仓促赶出的最后一批新品亦未能上市。
 
　　2004年9月开始产生经营品牌的设想，2006年2月正式筹备建立公司，当年9月开出第一家直营店，今年7月底最后一家店关门转让，这段创牌经历给陈斌的感悟是，品牌经营与生产大不相同，各个环节环环相扣，无论哪个环节出现问题，都会导致最终的失败。

　　结果总是大打折扣

　　在经营品牌一年多的时间里，陈斌始终不明白，在经营过程中，所有的计划，结果出来以后都要大打折扣。

　　追其原因，一些曾在此工作过的经理人认为，新品牌上马，人员频繁变动，团队磨合时间太短，缺少有效的监督管理体系和考核标准等，直接导致了执行力的下降。

　　据透露，在新品牌上马的一年多时间里，更换了三次设计总监与市场总监。每变换一次总监，都要进行一次团队重建、产品风格重新定位、改变市场开拓思路等。另外，由于老板将权利下放，所有的财务审核交给一位常务副总，在管理体系上非常不健全。而作为整个系统的主管——常务副总，他的工作经验是做ISO900之类的工作，对市场营销和服装设计一窃不通。

　　90%以上都是库存

　　“90%以上都是库存。”该公司主要高层之一甲先生透露，由于品牌招商推广力度不够，品牌运营一年多未招到一个代理商，而公司自营的四个直营店，销售业绩一直不太理想，最终形成恶性循环。陈斌事后认为，公司最初对消费群体的定位面太广了，结果因为太广而变得定位不清，消费市场对产品不认可。