2007年，世界制鞋业已经呈现向越南、印度、巴基斯坦等劳动力成本更低廉的国家转移的趋势。居安思危，如何在中国的产业优势丧失之前树立几个国际化的品牌，是历史赋予中国鞋业领袖品牌的重任。 

　　弗里德曼说：“谁能正确解释中国的改革和发展，谁就能获得诺贝尔经济学奖。”对于中国制鞋企业，不妨套用这句话：谁能帮助中国鞋跳出危机，谁就是制鞋业的王者。

　　世界制鞋业中心行将转移，失去“皇冠”后的中国制鞋业凭什么去支撑后续的发展？困境始现，而中国制鞋业的自我救赎才刚刚开始。

　　辉煌历史的背后是尴尬

　　纵观中国制鞋业的发展，用“突飞猛进”一词来形容无论如何都不为过：据统计，1985年中国生产16亿双鞋，10年后的1995年达到了57亿双，20年后的2006年达到了90亿双，2007年这一数字即将再次刷新。

　　中国制鞋业以平均每年23%的速度增长，大大高于中国GDP的增长速度。近年来，中国每年生产各种鞋更是占到了世界制鞋总量60%，成为世界最大的鞋业制造基地，并呈现产业集群式发展状态：一是以广州、东莞等地为代表的广东鞋业基地，主要生产中高档鞋；二是以温州、台州等地为代表的浙江鞋业基地，主要是生产中低档鞋；三是以成都、重庆为代表的西部鞋业基地，主要生产女鞋；四是以福建泉州、晋江等地为代表的鞋业生产基地，主要生产运动鞋。

　　还有一串闪光的数字值得中国制鞋业去夸耀：世界第二大鞋类消费市场，占全球消费总量的22%，仅次于美国；世界上最大的鞋类出口国，鞋类出口占世界出口总量的53%以上。

　　但冷静思之后，我们不难发现这样一个事实：中国制鞋业的荣耀其实是得益于世界制鞋业的变迁。制鞋行业是典型的劳动密集型行业，自20世纪80年代以来，欧美发达国家的制鞋业转向海外开拓新的生产加工基地。这种产业转移，使得中国制鞋工业发展迅速。

　　现在的问题是，“世界制鞋中心”这一皇冠中国能戴多久？这个问题实际已经有了明确的答案：2007年，世界制鞋业已经呈现向越南、印度、巴基斯坦等劳动力成本更低廉的国家转移的趋势。居安思危，如何在中国的产业优势丧失之前树立几个国际化的品牌，是历史赋予中国鞋业领袖品牌的重任。

　　中国鞋业变革进行时

　　其实，中国制鞋产业的创新意识早已经开始觉醒。上世纪80年代时主要靠锤子、剪刀和缝纫机等比较原始的生产模式已经通过合资引进先进生产设备和技术，或者通过自主研发，走上了技术创新之路，步入了发展的快车道。 

　　中国制鞋业觉醒的标志之一是与国际制鞋品牌合作，实施引进消化、吸收再创新的机制，实现由OEM向ODM的转化，以品牌支撑的企业核心竞争力成为决胜市场的重要武器。

　　在这一背景下，中国一些制鞋企业凭借自己的研发水平和管理能力，与国际一流企业合作选择了一种创新型合作方式——ODM，即来单设计加工，就是利用自身研发力量，对国际客户的需求进行自主性设计，最终满足客户需求。这种方式提高了产品的附加值，掌握了定价的主动权，由单纯的机械式加工转变为创造性生产。

　　这一贴牌方式的转变使得这些制鞋企业通过与国际知名公司在设计过程中的交流，迅速掌握了世界各国流行趋势，从而提高了企业的研发设计能力，使自身设计水平迅速跻身国际名企行列。

　　而企业自主创新能力的提升则成为中国制鞋业觉醒的又一标志。在品牌成为消费价值主要取向的今天，一些有实力、有眼光的制鞋企业把发展的重心投向了打造自主品牌、提升产品品质。他们以科技进步为先导，注重技改投入，引进高级人才和先进技术以促进产品的升级换代，一些企业甚至已经成为国家标准、行业标准起草单位。

　　一个皮革接缝技术，每年就能为国家节省皮料22.9亿平方英尺，折合人民币高达573亿元，你信吗？但这是事实。日前，在由国家科技部委托中国轻工业联合会首次开展的“2006年度中国轻工行业科技发明奖及科技进步奖”评审中，这项由亨达集团研发的“皮革无缝粘接技术”被授予中国轻工联合会科学技术发明三等奖，亨达成为全国第一家获此荣誉的制鞋企业，也成为此次评选中惟一获得科学技术发明奖的青岛企业。是什么秘密让这个传统的企业取得如此高的成就，并且超越传统企业的桎梏？其董事长王吉万称：关键是“智力型”转型。

　　寻找中国制鞋业的“芯片”

　　借鉴世界制鞋业经验显示，目前我们传统的制鞋业到了向“智力型”转型的时期。新技术尤其是芯片技术的发展让中国家电业逐渐摆脱了初期的发展瓶颈。那么，帮助中国制鞋业转型的“芯片”又在哪里呢？百丽、亨达、奥康、森达、红蜻蜓们是否会改变中国鞋的明天的命运？  

　　数年研究亨达后，我们透过亨达智力型变身的三种模式，或许能有所借鉴。

　　■智力型的技术研发模式　　

　　在亨达，平均每一天，有14款新鞋试制，7款新鞋上市（这个速度在国内皮鞋产业是稀有的），亨达集团同时参与制定的行业及国家技术标准竟高达16个，现在还拥有63项国家专利，申报专利171项，并先后有150多种产品获得省级和国家技术大奖。

　　“技术中心在公司整个技术创新活动开展中，处于核心和枢纽地位，起到领头和带动作用，推动了科技成果的产业化转化进程。”王吉万这样理解技术中心的功能。

　　■智力型的管理模式

　　一个企业是否有活力，关键在于是否能形成一种竞争与激励并存的机制。只有在良好的竞争与激励的环境下职工的积极性创造性才能得以充分发挥。

　　经过多年的探索和实践，亨达目前已经形成了调研、规划、激励、实施、转化投产的完整的创新流程体系。这种机制已经从技术研发部门延伸应用到整个公司，在集团范围形成了浓厚的创新氛围，为工作的开展提供了良好的制度保障。

　　■智力型的市场营销模式

　　在营销管理上，亨达集团按照“耐克模式”建立了“没有围墙的工厂”，在全国建立了3000多家专卖店和店中店，形成了多层次立体式营销网络，由过去的中间粗两头细、以加工为主的“枣核型企业”，变成了两头粗中间细、以品牌运营为主的“哑铃型企业”。

　　在国际市场，亨达在世界时尚之都意大利建立了研发中心，直接接轨国际前沿流行信息和科研资讯，并与当地及国际领先的鞋业企业，共同合作项目开发，成为亨达创新大脑的主动脉。

　　总之,没有过时的行业，只有过时的企业。中国的制鞋业完全可以通过技术创新、品牌运营等实现产业二次升级。这，也是有志于中国鞋业不断发展的中国企业家们不断努力的方向。